メモ帳

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たった一語変えるだけで、ネイティブのように話せる8つの英単語

1. Share（分かち合う、共有する）
「言う」にあたるtellやsayを使うと、聞き手に一方通行のイメージを与えてしまうもの。聞いている人も話に参加している気持ちになってもらいたい。そんな時は「分かち合う」と気持ちを表現するようにshareを使ってみましょう。

I will share with you my opinion on this issue.
みなさんにこの件についての私の意見をお話します。

2. Learn（学ぶ、習得する）
「何かを学ぶ」という時にstudyを使う人は多いですが、学校の勉強ではなく実生活から学ぶことはLearnです。ビジネスの世界も日々学び。「我々は過ちから学ぶ」なんて言うときには、sutdyではなくLearnを使いましょう。

We learn from mistakes.
我々は過ちから学ぶ。

3. Aim（狙う、目指す）
「やってみます」とI will tryを使うこともあるかと思いますが、国際ビジネスの世界では「うっかりの口約束」はご法度です。代わりにaimが便利です。「やってみる」ではなく、「目指します」という意味で、やる気も伝わる表現になっています。

We aim to acquire 1 million new users.
新規ユーザーを100万人獲得することを目指します。

4. Issue（課題）
「問題」という言葉はよく使うもの。ここでProblemを使うと、聞き手にネガティブなイメージを与えてしまいます。前向きに課題を解決したいのであれば、issueを使いましょう。緊急性をアピールでき、課題の核心を表現しているissueならば、すぐに問題も解決するはずです。

We need to talk about this issue.
この課題について話しあわなければいけません。

5. Initiate（始める）
何かを始める際にstartばかり使っていては、普通すぎます。initiaiteには積極的に、責任をもってことを起こすというニュアンスがあります。時にはstartをinitiateに変えて、始めてみましょう。

We initiated our structural reform this April.
我々はこの4月から機構改革を始めた。

6. Opportunity（機会、好機）
チャンス＝chanceと考えるのはちょっと危険です。英語のchanceには、偶然性やリスクという意味合いも含まれていて、冒険や賭けという意味でも使われます。より実りやすい好機、確実性が高く前向きな好機はopportunityに言い換えましょう。

I would like to take this opportunity to thank everybody.
この機会を利用して皆さまに感謝したいと思います。

7. Produce（生産する）
ものをつくるときに「作る」からmakeを連想しますが、もう少しネイティブっぽくするなら「生産」の意味を持つproduceにしてみましょう。単に作るというよりも、よりクリエイティブスキルを用いて作るというイメージを伝えられます。

We produce automobiles.
我々は自動車を生産しています。

8. Organization（組織、団体）
「我が社」というときにour companyと表現する人も多いと思いますが、時はour organizationとしましょう。この言葉には、有機的な人のつながりを感じさせる組織という意味があります。時々言い換えることで、無機質な会社というイメージを与えずにすむでしょう。

Our organization is generating more profit than last year.
我々の組織は前年よりも利益を出している。"

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　関西の年金担当者は非常に手ごわい。なんというか、ある意味、本質にぐいぐい迫っていくのです。コミュニケーション能力が高いんですね。特に関西でも大阪です。 大阪の年金担当者の顕著な特色は以下の3つです。

見栄を張らない
例文:「頭悪いからようわからんわ、ちょっと教えてーや」 関東の人は騙されてはいけません。頭悪いなんてとんでもないです。かなり知っていることをあえてこのように聞いてみる人が多いです。「頭悪いから」と言われたらより慎重にしっかり説明をしたほうがよいと思ったほうがよいでしょう。大阪人はこのような言葉を発してからの相手の対応や表情を非常に見ています。

しつこく聞く
例文:「もうちょっとここわかりやすう説明して」 とにかく、しつこく聞かれます。曖昧なところがあると絶対に先に進めません。とにかく説明あるのみ!　納得いかなければ絶対に意思決定してくれません。

理解できないことはやらない
例文:「ようわからんから今回はやめとくわ」 「今回は」というのは社交辞令です。たぶんもう永遠にないかも。「理解できないものは投資をしない」というのは、投資の大原則です。大阪人はわからないものをわからないまま始めることは少ないように思えます。

　特にお金からみは他にもいろいろあります。聞く話によると、AIJ投資顧問の幹部は接待しまくって営業を獲得したり、顧客の維持をはかったそうです。東京や他地域には通用したのでしょうが、大阪人に接待をしても「おおきに。ただな、それと採用とはちゃうで」とそこは相当シビアです。

　おそらくそれは金融のプロかどうかいうよりは、そもそもそのような志向が強い土地柄であるというのがあるでしょう。

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分散して開発を行う場合、各々が次の認識を共有しなければならない

プロジェクト全体に対する責任感とプロ意識
成果の恩恵を受けるターゲットに期待される効果
関連する他のプロジェクトの把握と想定されるリスク

これを実現する方法を一言で言えば「思いやり」に尽きる。

例えば、日本の企業の場合(少なくとも任天堂では)、他部署にメールを送るときにはまるで社外とやり取りでもするかのごとく気を遣う。相手のリソースや前提知識、状況を無視した一方的な依頼はご法度だ。逆に、他部署から個人的に依頼が来たとしても、引き受けることによる自部署への影響を検討せずに独断することは許されない。これを侵すと計画に制御できないノイズが混じることになる。また、部署間に限らずに思いやりに欠けたメールは、冗長なやり取りや誤解、受け手における無用な調査などを引き起こす原因になる。

自分の行動がもたらす影響を、一緒に働く同僚について思いやれるのか、プロジェクトまで思いやれるのか、会社全体か、あるいはユーザーまで意識して仕事が出来るのか。この思いやりこそがプロフェッショナリズムに直結するのだ。

日本の新入社員が始めに身につけるであろう最低限の常識がNokiaの(少なくとも私の関わった)グローバルなプロジェクトには存在しなかった。

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ポイントになってくるのが、「若さ」と「経験」との天秤だ。人間の資産の要素は、煎じ詰めればこの二つに還元されるんじゃないかな。

誰もが持っているのが「若さ」という資産なんだけど、この資産は時と共に目減りして行ってしまう資産であって、誰にもその目減りを止めることはできない。だから僕たちは「若さ」という資産を、「経験」に変えていかなければならない。そして僕がこんな気持ちになったのは、星海社で採用活動を始めてからのことだ。履歴書は、残酷だ。

僕からあなたにひとつアドバイスがあるとすれば、とくにまだ20代の若い人は、（僕は20代ならば無条件で「若い」と言っていいと思う）、とにかく“一発”を狙っていくべきだと思う。ここで言う“一発”とは業界で名刺代わりになるような大きな仕事のことだ。一方で、地道に仕事をして地力を蓄えていくのはとても大事なことだと思うけれど、この“一発”がないままで30代に入ってしまうと、“一発”をかました同年代とは履歴書的に言ってぐっと差が開いてしまう。

経営者の視点から言っても、20代は「若さ」＝「可能性」を中心に見て採用を考えることができるけれど、30代、40代は「経験」＝「仕事」を中心に見て採用を考えざるを得ないのだ。

だからこそ、20代には強振してほしい。強く振らなきゃ、遠くまで飛ばないだろ！?　振ろうぜ！！

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"実は会社に入ってからの成功の度合いは，IQ（いわゆる知能指数）の高さとは一貫した関係が認められていないそうだ。
しかし，一定のIQの高さがある場合，EQが高ければ高いほど，会社での成功度合いは高まることが実証されている。"

"========「不振事業によく見られる症状50」========

1)　組織内に危機感がない。一般企業の業績悪化と社内の危機感は逆相関の関係である。
⇒業績の悪い会社ほどたるんだ雰囲気であることが多く、業績のよい成長企業のほうがピリピリしている。

2)　カンパニー制や執行役員制を導入したが、大した効果をあげていない

3)　経営者は、ただ危機感を煽る言葉を口にしているだけである。

4)　横並びの業界心理が経営陣を支配している

5)　リスク戦略の実行能力の低い人材が、改革者として配されている。

6)　経営スキルの低い経営者が、社員の意識を変えるために「意識改革をしよう」と叫んでいる。

7)　多くの社員が「そと者」を心理的に区別している

8)　激しい議論は大人げないと思われている。

9)　トップが自らハンズオンの経営スタイルをとっていない

10)　昔の事ばかりを引き合いに出す「語り部」が多い

11)　ミドルが問題を他人のせいばかりにしている

12)　組織に「政治性」がはびこっている。

13)　時間だけが経過し、会社の取り得る選択肢が次第に減少している。

14)　会議の出席者がやたらと多い

15)　ミドルが機能別のたこつぼに潜りこんでいる。

16)　プロダクトマネージャーが社内政治の「掃き溜め」にされている

17)　全部署が全商品群に関与しているため、個々の商品への責任感が薄まっている。

18)　「妥協的態度=決定の先延ばし=時間軸の延長=競争力の低下」のパターン

19)　社内では顧客の視点や競合の話がなく、内向きの話ばかり

20)　「負け戦」をしているという自意識がない

21)　個人として「赤字の痛み」を感じていない。責任を皆で薄めあっている。

22)　商品別の全体戦略が「開発→生産→営業→顧客」の一気通貫で行われていない

23)　商品別損益がボトムラインで語られていない。

24)　原価計算がたくさんの商品を丸めた形で行われている

25)　赤字の原因を個々の「現場」に遡及することが出きない。

26)　関係会社を含めた商品別の連結損益が見えていない。

27)　利益志向の管理システムが途中で切れており、組織末端では旧来の売上高志向から抜け切れていない。

28)　トップも社員も表層的な数字ばかりを追いかけ、議論が現場の実態にせまっていない。

29)　開発者がマーケティングや市場での勝ち負けに鈍感になっている。

30)　あれもこれもと開発のテーマが多すぎる

31)　開発陣が「顧客メリットの構造」「顧客の購買ロジック」を完全に把握していない。

32)　社員が外部に会社の不満を垂れ流し、会社の看板を背負うことを投げ出している。

33)　過去の戦略不在やふらつきのため、取引先が不信感を抱いている。

34)　組織末端のあちこちに一種の被害者意識が広がっている。

35)　本社の商品戦略が顧客接点まで届いていない。

36)　営業活動のエネルギー配分が管理されていない。

37)　「絞り」「セグメンテーション」の考え方が足りない。

38)　「戦略」が個人レベルまで降りておらず、毎日の「活動管理」のシステムが甘い。

39)　ラインの推進力が弱く、スタッフが強い。

40)　代理症候群が広まり、組織の各レベルにミニ大将がはびこっている。

41)　社員は勤勉ではない。とりわけ役員やエリート層が汗を流して働かない。

42)　抜本的に構造を変えるべきものを、個人や狭い職場の改善の話にすり替える人が多い。

43)　組織に感動がない。表情がない。真実を語る事がタブーとなっている。

44)　社員が心を束ねるために共有すべき「攻めの戦略」が提示されていない。

45)　総合的な分析力と経営コンセプトに欠けている。戦略と現場の問題がバラバラに扱われている。

46)　事業全体を貫くストーリーがない。組織の各レベルで戦略が骨抜きにされている。

47)　対処療法的な組織変更や人事異動が頻繁に行われ、既に改革疲れを起こしている。

48)　会社全体で戦略に関する知識技量が低く、戦略の創造性が弱い。

49)　幹部の経営リテラシー（読み書き能力）が不足している。

50)　狭い社内で同じ考え方が伝播し、皆が似たようなことしか言わない。社外のことに鈍感。"

"人脈は「作って」から仕事するんじゃない。仕事して「残る」もの。卑しいやつが多すぎる。"

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現物配当は、新会社法が用意してくれたスピンオ フを可能とするための法制度です。 ところが12月9日のエントリー 「セブンイ レブンジャパンをスピンオフー非課税で」でもお話したように、課税上の問題があって、 「適格現物分配」に該当する場合を除き スピンオフは事実上実行不能となっています。

「現物配当による子会社株式の分配に関しては、 我が国では、米国の連邦所得税の場合のように一 定の場合に法人レベル及び株主レベルでの課税繰 延べを認める規定が存在せず、課税当局は、原則 として、法人レベルでは分配対象となる子会社株 式に関する譲渡損益課税がなされ、株主レベルで はみなし配当課税及び譲渡損益課税がなされるも のとして、それぞれ取り扱っている」
（太田洋 「組織再編を用いたM&A・企業グループ再編と課 税」租税研究・2011年10月号161頁）

コングロマリットディスカウントを解消する手法 としても使えるスピンオフという経営ツールが、 課税上の 問題があって実行できないのは極めてゆゆしき事 態であると思われるのですが、これを問題視する 声が 経営者側から聞こえてきません。

株主価値最大化が重要な経営目標であるなら、ス ピンオフは当然に検討されるべき選択肢の一つで あるはずですが、 これが使えないことを不満として経営者側が認識 していないのだとすれば、それ自体日本企業の コーポレート・ ガバナンスの弱さを表していると私は思います。

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"1.「組織の細分化、階層化をやめる」
マネジャーが増えるということは、ゲームの作り手が一人減るということ。優秀な人間がマネジャーになるほど、アプリの制作力は低下する。

2.「職種別の目標設定をやめる」
プログラマー、企画など職種別に目標を設定すると、自分の担当部分しか見なくなる。評価はまずそのアプリの完成度に注目。その中で自分がどれだけ貢献したかというポイントに変更した。

3.「作業量の見積もりをやめる」
作業する本人が3日間徹夜で仕上げるつもりでも、上司はバッファを見て一週間と報告してくることが多い。どんどん仕事を依頼し、本人が「ここが限界」と自己申告すれば、そこまでにする「ギブアップ申告制」に変更。

4.「スケジュール管理をやめる」
スケジュールありきだと、だれもがクオリティーよりスケジュールを優先してしまう。スケジュール表をまとめただけで仕事をした気になってしまうのも問題。

5.「データ分析をやめる」
過去のデータを分析しても新しいアプリは生まれない。消去法でアプリを作成すると、センスのある人間の意見がつぶされてしまう。

6.「お客様のご意見どおりのアプリ変更はやめる」
お客様のご意見は、あくまでもアプリに問題があるかどうかのバロメーターとする。

7.「メンバーの教育はやめる」
優秀な人間を教育担当にするほどチームの制作力は低下する。

8.「承認はやめる」
「○○さんがいいと言ったので」という甘えを断ち切る。常に危機感のある状況にする。

9.「アドバイス／助け合いはやめる」
分かっていない人間に理解させるより、分かっている人間が作業したほうが早い。問題点は「ここがよくない」とストレートに事実だけを伝える。

10.「会議をやめる」
時間の無駄。制作チーム同士の席を近くするだけで問題ない。

11.「報告書をやめる」
自分自身がプロジェクトの進行具合を知りたい担当者のところに、知りたいタイミングで歩いていけばいいだけ。"

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東証は同日、これを受けて審査に入ったが、同社を監視下において内部管理体制の改善を求める「特設注意市場銘柄」への指定を検討していることが関係者の話で分かった。指定されれば上場は維持され、取引も継続できる。

東証が特設注意銘柄への指定を検討しているのは、オリンパスの損失隠しがカネボウや西武鉄道など過去の上場廃止事例に比べ株主に与えた影響が「重大とはいえない」との見方を強めているためだ。同銘柄の指定期間は最長３年間で、毎年、経営状況の報告を求め、改善が確認できれば通常銘柄に戻り、改善が認められないと３年後に上場廃止となる。

　ただ、東京地検特捜部などの捜査で大きな悪質性が認められれば、上場廃止の選択肢を排除しておらず、捜査の進展も見極めながら慎重に判断する。

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